Eduardo es un programador que es excelente en su trabajo, súper dedicado, atento a los detalles, encuentra fácilmente sus propios errores y los corrige rápidamente. Por todo esto, mostrado, su jefe Claudia lo sorprende un día con la noticia que decidió ponerlo a la cabeza de un equipo de 20 programadores y que la semana siguiente comenzarían un proyecto con posible alcance internacional. 
Eduardo no podía estar más contento, al fin era premiado por su esfuerzo con un puesto que valía la pena, aunque le encantaba programar y era su pasión, ya era hora de tomar un rol más importante.
Pasa la semana y Claudia lo presenta con mucho orgullo al equipo, le da la autoridad suficiente para tomar decisiones y lo deja con el equipo para que puedan comenzar a trabajar. 
El primer día fue bastante extraño, nadie le decía qué era lo que había que hacer, nadie lo controlaba, el trabajo era más fácil que programar, solo había que organizarse un poco y todo estaría bien y Eduardo siempre fue muy organizado. 
En los siguientes días las cosas comenzaron a marchar mejor, el aumento de cantidad de trabajo para los programadores era notorio aunque unos cuantos pasaban demasiado tiempo tomando café en los pasillos. 
Muy pronto se dio cuenta que el asunto se salió de control, habían personas con mucha sobrecarga de trabajo dadas sus habilidades de programación y otras que no tenían casi nada que hacer porque no se les había asignado nada.
Claudia lo presiona para que entregue resultados parciales y un prototipo para la próxima semana. Eduardo se desespera con la situación, obviamente no va a quedarse con los brazos cruzados mientras su primera asignación como jefe se va hundiendo rápidamente. Se pone a resolver los problemas por su cuenta con lo que sabe hacer: programar, se queda 3 horas adicionales cada día programando con su equipo, les pide a sus subordinados más recargados de trabajo que hagan lo mismo, deja de lado a los que están trabajando menos para que no retrasen el trabajo. Aparte de Claudia, el cliente lo llama insistentemente para ver los resultados parciales de su proyecto, a Eduardo no le gusta que lo interrumpan cuando programa por lo que desconecta el teléfono y decide no leer correos hasta que se libere un poco del trabajo.
Al cabo de 4 meses de trabajo intenso, desvelos, entregas parciales medianamente conformes y llamadas de atención, pone su último esfuerzo en el producto final. 
El cliente aprueba el Software y aunque tiene ciertas quejas de que no recibieron sus llamadas, queda finalmente muy conforme con el trabajo, tan conforme que ahora decide contratar los servicios del mismo equipo para la segunda parte del proyecto, un software más completo y 3 veces más grande para asociar otras sucursales internacionales. Todo un logro para la empresa y para su primera asignación. Eduardo en vez de alegrarse está ATERRADO por el trabajo que le espera.

¿ALGUNA VEZ TE HAS SENTIDO COMO EDUARDO?
Eduardo está sufriendo de las consecuencias del “efecto halo”, Claudia lo promovió a Jefe por su habilidades técnicas destacadas, pero no se dio cuenta que las habilidades para ser jefe no tienen que ver solamente con el conocimiento técnico.

ENTONCES ¿NINGÚN EMPLEADO PODRÍA SER UN BUEN JEFE?
Cualquier persona que esté en puestos de ayudante, auxiliar, operador, programador, asistente, etc., tiene posibilidades de llegar a ser jefe o gerente de manera eficiente siempre y cuando se dé el trabajo de desarrollar las habilidades interpersonales (habilidades blandas) que lo pueden hacer buen jefe. 
Un buen comienzo sería leer “Los primeros 90 días” de Michael Watkins (o cualquier otro de la misma serie de 90 días) o tomarse un test de personalidad para conocerse y tomar conciencia de puntos de mejora en nuestra forma de comunicarnos y de liderar un equipo.

¿PERO ACASO LOS LIDERES NO NACEN ASÍ?
Los líderes se hacen. Esta es una discusión amplia en la que líderes y profesores de universidades reconocidas se han visto involucrados y siempre ha dado con el mismo resultado. A pesar de eso, hay que reconocer que hay algunos pocos privilegiados que nacen con varias habilidades ya desarrolladas y una predisposición natural para poder tomar esos roles. Es decir que aquellas personas que vemos en la tele o hasta en la oficina que admiramos por su carisma y gran capacidad para conseguir objetivos es casi seguro que han pasado por un proceso de mejora y reinvención hacia lo que estás percibiendo como personalidad magnética o una capacidad de negociación envidiable por ejemplo.

¿SER JEFE ES SER LIDER?
NO necesariamente. El jefe debería ser un buen líder para obtener lo mejor de su equipo, pero eso no ocurre solo por el hecho de que a alguien le hayan dado la gorrita que dice jefe o porque ya tenga las tarjetas que dicen que es Gerente. Hay ocasiones en que a pesar de que otro tenga el cargo de jefe, surgen liderazgos naturales ya sea por personalidad o por conocimientos. Recuerdan en Game of Thrones cuando Tywin Lannister dejó que Joffrey sea el rey; incluso con una capacidad casi ilimitada para hacer lo que quisiera, la experiencia y consejo de su abuelo eran algo a respetar.

ENTONCES ¿SER LIDER ES SER BUEN JEFE?
Si al líder natural se le da espacio suficiente para que tenga seguidores, tendrá la capacidad de ser buen jefe cuando le den el rol. Mientras no se lo den podrá luchar entre lo que puede y no puede hacer con su rol actual. Hay personas que han sido despedidas de sus cargos por destacar mucho, y demostrar grandes capacidades de liderazgo, triste pero cierto.

¿COMO SUPERO EL EFECTO HALO?
Si soy empleado y estoy siendo considerado para que se me promueva o yo mismo estoy considerando oportunidades de dirigir personas, debo mejorar mis habilidades tanto intrapersonales como interpersonales, en resumen es fortalecer la inteligencia emocional, pueden leer ampliamente de esto con el Gurú de la inteligencia emocional Daniel Goleman.
Si soy jefe tratando de promover a alguien, no me tengo que dejar impresionar solo por sus habilidades técnicas o cuan bueno es un empleado en trabajar en solitario, tengo que enfocarme ampliamente en lo que no se ve, pero se puede medir: en las habilidades interpersonales (comunicación, negociación, motivación, empoderamiento, etc.) y en las intrapersonales (automotivación, dominio de sí mismo, adaptabilidad, disciplina, etc.). Hay una herramienta que se llama evaluación 360, en la que medimos un parámetro específico (En este caso liderazgo aunque nunca se haya sido lider) y se les manda una encuesta anónima a su jefe, colegas, subordinados si los hubiera, un par de clientes y al mismo empleado. El resultado es increíble para evaluar diferencias entre percepción propia y la de los demás, después de todo solo somos líderes cuando los otros nos ven como alguien a quien seguir. 

CONCLUSIONES 
El efecto Halo puede dañar oportunidades increíbles para ser líder si es que no son acompañadas por una adecuada mejora de habilidades blandas. Todos pueden ser excelentes líderes si están dispuestos a asumir la necesidad de cambio y a asumir responsabilidades por todo el equipo.
Si nosotros nos vemos sorprendidos por un rol de liderazgo, hay que darse cuenta de las propias limitaciones y aumentar las comunicaciones, escuchar más y hablar menos. Tomar decisiones basadas en datos pero no esperar demasiado para tomarlas. Dirigir con el ejemplo y aprender a delegar, nadie lo va a hacer tan bien como vos pero si lo hacés solito no terminarás nunca, hay que aprender a confiar y a veces dejar que se equivoquen en un entorno controlado.
Los dejo con una frase del libro “inteligencia emocional” de Daniel Goleman citando a Aristoteles:
“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo”. Ética a Nicómano

CS

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